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国有企业经过多年的发展

文章来源:admin 更新时间:2019-08-25

  

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  7年来,为适应客户和市场的需求,何恩培和他的公司不断调整业务方向和公司理念,公司名称也因资本的介入而几次变化。有人批评何恩培和他企业总在“变脸”。

  “我小学的时候想当飞行员,初中、高中想当老师,大学一年级想当科学家,毕业后想当一个企业家。”何恩培坦率地说,他自己的理想也随着岁月的延伸而不断改变。

  2008年,交大铭泰主要有三大股东,一个是公司总裁何恩培为首的创业者团队,约持有30%的股份;二是上海交通大学,占据20%的市场股份;三是香港实达和实达集团,占据40%的股份,为交大铭泰最大的股东。

  有人说,一面在企业每次融资中不断稀释自己的股份,一面一直在融资后的公司中拥有绝对的话语权,像何恩培这样在资本市场长袖善舞的创业者太少了。

  1998年6月从实达集团引进600万元后,2002年4月,何恩培又从上海交大引入1000多万元,并以优良的业绩促使交大铭泰在香港创业板上市。

  1998年底,何恩培还并购了当时在汉化翻译软件市场中独占鳌头的南京月亮公司,并于2008年8月收购了香港博汉语文汉化公司。

  何恩培表示,从实达集团融到600万元的产业资本时,“创业才一年多,企业刚推出新产品,营业额很小,没有成规模,也没有什么明确的管理思路,没有什么资源去进行跳跃式发展,实达资本进入把这几个方面的问题都解决了。”

  谈到自己屡次成功融资的感受,何恩培说,投资者主要看团队,也就是看人,具体的项目并不是太重要。

  另外,在1998年左右,很少有人明白资本,谁明白资本谁就占有了先机。“现在竞争的层面和规模与当初不一样了,以前可能几十万元就能起家的,现在动辄的几百万元、上千万元,创业或成功的成本也高了”。

  1月9日的上市,令交大铭泰连续创造了几个第一:国内第一个通用软件上市公司、亚洲首只“信息本地化概念股”、2004年香港股市第一家上市企业。

  在交大铭泰的2004年战略发布会上,何恩培指出:“信息本地化能力是一个国家综合竞争实力的标准之一。要让世界更好地了解中国,让中国更好地走向世界,必须发展信息本地化产业。”

  尽管公司的转型现在看来很成功,但让何恩培一直难以释怀的是soyou网的失败。这个连老员工都不愿意再谈的项目和往事,这个在互联网第一轮投资浪潮中的兴起而又破灭的梦幻,让何恩培至今都感到可惜。

  “互联网的出现确实改变了整个世界,我认为所有的商业模式也会通过互联网再生和重演。可由于片面追求现金流,不愿意对soyou网持续投入,从而放弃了这个很好的机会。”

  何恩培反思说,“1999年开始做的soyou网是我们推出的一个目录式服务,由于我们的不成熟,放弃了。如果能坚持到今天,soyou的结果会比google还要好。”

  soyou网整个项目的投资达到2000万元,融资来源于香港实达。在今天看来这是个不小的数目,但和当时互联网一烧就是上亿元的项目相比,soyou网的投资并不算大。

  soyou网的失败和当时的网络大环境密切相关,但除此之外,何恩培分析,还有两个方面的原因,一方面是管理团队自身的不成熟,另一方面就是没有找到合适的投资者。

  但何恩培至今只是感到可惜,而并不后悔。他认为,带领企业向前发展就如摸着石头过河,有时难免出现错误,关键是怎么让企业生存下来和更好地发展。“我们认为机会是不断有的,只要我们不断地进步。”

  何恩培1995年从华中理工大学硕士毕业后,放弃了去日本读博士的机会,到了珠海一家台资企业。没想到技术出身的他,一个月后,就被老板安排去做管理了。

  1997年,为了更好地发展,何恩培来到北京的中关村,在一家软件企业任副总经理。那家公司是个家族企业,老板认为自己永远是对的,而他希望能参与决策。这一矛盾的无法解决导致了他的离开。

  正是由于这种经历,让何恩培深深地体会到,企业领导一定要勇于承认错误,同时要学会包容。“我认为自己的领导能力并不一定比其他领导者更强,但我最擅长做团队中每个人的一面镜子。

  比方说领带打歪了自己不知道,面对镜子的时候就知道了。因此并不需要我绝顶聪明,我只要做好一面镜子,做好一个交流者,沟通者。”

  为了更广泛地听取管理团队的建议,1999年,何恩培提出每一个管理人员都必须有3个顾问,第一个必须是行业的老大,第二个必须不在自己的行业,第三个至少在某一方面有特长。

  在外人看来,何恩培和他的公司可以说是一帆风顺、一步一个台阶,但他却说:“当你从远处看海的时候,海只有一条线;但你走到近处看的时候,会发现有各种波浪。

  当你离我们很远的时候,就会看到一步一个脚印,因为你只看得到脚印;但你近看的时候,才会看到我们遇到的很多挫折和问题,以及很多需要克服的困难。”

  作为一个企业的领导者,何恩培立志使交大铭泰成为翻译行业的联想和戴尔,到2008年做到销售额10亿元人民币。

  “我最大的成就感就是带领别人去成功。我不希望是做一件具体的事情而成功,而是希望我能帮助他们搭平台,协助他们成功。” 他说。

  何恩培,传神公司总裁,何恩培1995年获华中理工大学固体电子学硕士学位,曾创立铭泰科技发展有限公司(交大铭泰软件有限公司)并任总裁,现任传神联合(北京)信息技术有限公司总裁。

  从1997年开始,带领公司从一个4名员工的“小蚂蚁”,发展到拥有亿元资产的“大象”。他既有从商的智慧,也有科学的头脑,中国翻译工具软件市场品牌“东方快车”就是出自何恩培之手。

  从“北京铭泰”到“实达铭泰”再到“交大铭泰”,何恩培经历了数次波折,但是福祸相依,亿万富翁何恩培的成功之路仍具有“标本”意义。

  交大铭泰(北京)信息技术有限公司(下称交大铭泰)的通用软件上市公司、亚洲“信息本地化概念股”、2004年香港股市上市企业。

  1997年,从4名员工、不足9平米的地下室开始创业,8年后,交大铭泰已拥有亿元巨额资产,员工150余人。何恩培打造了他的软件:翻译软件(东方快车)、播放软件(东方影都)和网络软件(东方三王、东方虹)。

  2005年, 创立传神联合信息技术有限公司。致力于成为客户的虚拟语言部门(VLD)。

  展开全部石家庄化肥集团的改制,是国企改革一个非常成功的范例,关键在于找到了一个很好的合作伙伴。合作伙伴好在哪里?晋煤集团作为国家大型重点国有企业,有着先进的管理模式,而且近年来该集团开始注重“非煤产业”发展,正好与煤炭下游企业———化肥集团有着很好的互补优势,可以共同构建高度相关的产业链条。这是双方合作的基础和合

  找准合作伙伴,优势互补,实现互利双赢政府政策支持,平稳改制,企业快速发展引入新的理念,引入人才,观念根本转变创新管理机制,以人为本,确保做强做大

  2004年9月,石家庄化肥集团与山西晋城煤业集团合资合作,成立了石家庄金石化肥有限责任公司。新公司成立后,企业当年扭亏为盈,截至今年2月底,实现销售收入2.7亿元,利润689万元,上缴税金974万元。改制使企业起死回生,走上了快速发展的道路。

  石家庄化肥集团前身是石家庄化肥厂,始建于1957年,曾是部属、省属重点化工企业,2004年企业管理权限下放到我市。经历四十多年发展,企业取得过辉煌的业绩,发展成为国有大一型企业。但随着市场经济的发展,特别是近几年,石家庄化肥集团受煤炭资源、资金、体制、管理等多方面因素的影响,生产经营陷入困境,亏损与日俱增,到2003年底企业亏损8000多万元,欠债数亿元,欠发一个月工人工资,造成人心浮动、士气低落,企业濒临破产。

  在这种形势下,企业开始谋求改组改制出路,2003年11月参加了山西晋煤矿业集团召开的合资合作洽谈会。该集团是国家520家国有重点企业之一,全国优质无烟煤重要生产基地,公司总资产177亿元,实力雄厚,信誉度高,近几年来,该集团制定了延伸产业链、多元化经营的企业发展战略,致力于寻求煤炭下游企业战略合作伙伴。优质无烟煤是化肥企业的重要生产原料,双方合作可以优势互补,会上达成了合作意向。晋煤集团经过对石家庄化肥集团的考察评估,认为化肥集团虽然亏损较多,但企业规模较大,产品结构合理,职工队伍素质较高,同时,具有良好的区位优势,交通发达,合作易于实现双赢。

  2004年在市委、市政府大力支持和协调下,双方开始合资合作、企业改制谈判,经过多次协商,8月9日签订协议,8月16日,晋煤集团进驻企业实行托管,9月6日正式注册成立石家庄金石化肥有限责任公司。公司注册资本1.6亿元。其中,晋煤集团现金出资9000万元,占56.25%;化肥集团资产出资4000万元,占25%;化肥集团工会出资3000万元,占18.75%。同时,新公司收购了化肥集团2.4亿元资产和等额债务。化肥集团的改制,给企业带来了发展资金,带来了新的管理理念,使企业发生了巨大变化,日产合成氨由改制前的297吨猛增到目前的624吨,创造了企业历史上的最好水平。他们的做法为我市大型国有企业改革与发展提供了许多有益的启示。

  国有企业,特别是大型企业改革,选择好合作伙伴是改制成功的关键,化肥集团的成功改制证明了这一点。在化肥集团改制过程中,曾有投资公司、融资公司和民营企业积极参与,但职工对民营企业的介入顾虑重重,担心自身的安置,怕他们来“抽血”,不利于企业发展。企业领导层也意识到企业的发展资金不是惟一因素,特别是对化肥行业来讲,煤是企业生产的生命之源。自1998年起,化肥集团亏损的主要原因就是煤炭涨价,供应紧张,使企业举步维艰。与山西晋煤集团合作,可以从根本上解决煤炭问题,降低成本,减少市场冲击。双方属于同一产业链的上下游关系,可以做到优势互补,这是双方合作能够成功的基础。在企业改制过程中,对职工安置尤为重视。化肥集团将妥善安置职工作为双方合作的首要条件,对此,晋煤集团表示了充分理解,提出了职工随资产走的方案。新成立的金石化肥公司按资产标准接收了2600名职工,而且原企业中层以上干部全部聘用上岗,解除了企业干部职工的后顾之忧,企业改制方案顺利通过职工代表大会表决,这是企业实现平稳改制的重要因素。大型国有企业资产规模大,企业债务重,实现投资主体多元化,是企业改制的主要方式。与企业职工买断、经理层持大股等方式相比,企业之间的合资合作、增资扩股可以较好地避免国有资产流失,减少企业内部干群矛盾,实现平稳改制,使企业做大做强。山西晋煤集团通过资金投入,不仅缓解了企业资金不足的问题,而且改良了企业股权结构,盘活了国有资产,消除了体制、机制弊端,极大地激发了国有企业潜在的生产能力。

  化肥集团与晋煤集团合作成立金石化肥公司,仅仅用了9个多月,在这样短的时间内顺利完成企业改制,两家企业最大感触是得益于市委、市政府的大力支持。一是高度重视,指导企业科学制定改制方案。化肥集团从省属下放到市属时,企业生产经营形势十分严峻,面临停产的局面,通过改制谋求发展已迫在眉睫。对此,市委、市政府非常重视,在企业改制的重大问题上,积极帮助企业想办法、谋思路,研究、制定改制方案。在较短的时间内就确立了将企业的不良资产和部分债务进行剥离、挂账,由化肥集团承担,将主要生产设备以资产形式核资入股,与晋煤集团成立新公司的改制方案,快速将企业改制导入了实质操作期。二是深入企业,全程参与改制工作。国有企业改制直接涉及国有资产的调整,程序严格,内容复杂。为了加快化肥集团改制步伐,市国资委的有关领导和处室的同志,积极配合,亲临一线,直接参与了企业改制的全过程。在严格监督执行改制程序的基础上,特事特办,加快审批。这种支持和帮助给企业特别是晋煤集团留下了深刻印象。三是抓住时机,充分给予政策优惠。国企改革是一项政策性很强的工作,而且有些政策具有一定的时限。化肥集团的企业改制,由于抓得紧、进展快,在政策有效期内,享受了所有相关优惠政策,厂办校第一批进行了剥离。

  改制后的企业要想发展得好,关键在于有一个好的带头人。新公司成立后,晋煤集团只派出了5个人:公司董事长兼总经理、两名助理及财务、供应主管。经过7个月的运营,企业发生的巨大变化,使全公司干部职工对新的企业经营者心悦诚服,他们说得最多的是“我们企业搞活了,关键在于一把手”。金石化肥公司董事长兼总经理王毅是晋煤集团派出的优秀管理者,获得过晋城市十大杰出青年、劳动模范、优秀员等荣誉称号,目前还兼任着多家企业的董事,是一名成熟的职业经理人。他说的最多的一句话是“用心做企业”,“没有管不好的企业,只有没管好的企业”。王毅的家在晋城,一个人来石工作,吃住在厂,生活上的不便可想而知,但他克服重重困难,一心扑在企业上。对企业的用心程度,职工有目共睹,自他上任之后,足迹遍布全厂各个角落,直接向职工了解情况,他对企业的了解,甚至比干了几十年的老职工还清楚。每天不管多累,晚上12点都要给调度室打电话,询问生产情况,每天早上7:30准时召开生产调度会,他说这已经是他多年养成的习惯。为了企业安全生产,他主动戒了吸了多年的烟。同时他还具备敏锐的市场预测能力,行业内每年的7、8月份是尿素的销售淡季,价格走低,但在去年,他打破常规,每吨尿素提价500元,结果销售形势还大大好于往年。此举不仅为企业带来了巨大利润,而且他的经营本领令全公司职工折服。

  国有企业改制完成后,还要改什么?王毅认为“理念最关键,抓思想比抓生产更重要”。化肥集团经过几十年的发展,培养出了一支高素质的职工队伍。但同时计划经济条件下,国有企业职工产生的“等、靠、要”思想和进取精神不足的问题也十分突出。针对这一问题,金石化肥公司在转变职工思想观念上下功夫。王毅说:“我到企业后,目前做得最多的一件事就是讲话。”同时,公司加强宣传力度,以大会、广播、厂报、宣传栏、标语牌等形式反复向干部职工灌输发展意识、危机意识、效益意识,发动全厂员工进行思想大检查,抛掉落后思想,培养市场竞争、适者生存的观念。此外,还组织干部到江苏、山东、山西等地优秀企业考察,开阔眼界,寻找差距。回来后,大家深有感触地说:“不比不知道,咱们和人家比,可不是差十年啊!”,“国有企业不是不景气,是不争气”。鲜明的对比,巨大的反差,使全厂员工在思想深处产生了强烈的震撼,极大地激发了他们的工作潜能。现在,许多职工主动加班加点,为企业发展出谋划策,表现出了前所未有的积极性和主动性,全厂职工工作热情空前高涨。

  国有企业经过多年的发展,组织机构是健全的,规章制度是完备的,缺少的是责任明确,制度落实。金石公司能够在短时间内使企业起死回生,步入快速发展轨道,关键是将国有企业好的制度真正落到了实处。新公司成立后,规定每天7时30分准时召开生产调度会,迟到者罚款50元,不到者罚款100元。一位中层干部因企业急需,外出采购钢材,没有到会,当时不以为然,事后被罚款100元。王毅告诉他:“道理很简单,虽然你为厂里办事,但同样不能违反制度。”类似事件发生了几次,但最终大家却心服口服,因为经历过企业不景气的人都深知制度是企业的生命。经过几个月的严格管理,全厂上下都感受到了纪律严明给企业带来的变化,深刻意识到了纪律的重要性,“安全生产靠纪律,制度落实靠纪律,管理规范靠纪律”已经深入人心,化为了干部职工自觉遵守的行动。

  以人为本是金石公司成立以后大力倡导的企业管理理念,而且将其贯穿到企业管理的每一个细微之处,落实到了每一个职工、每一个岗位,从而激发出了员工巨大的潜在能量。王毅说:“以人为本,说到底就是尊重人,就是让职工有收入,有社会地位,就是时刻把职工放在第一位。”金石公司成立不久,就补发了过去所欠职工的工资,为全体职工办理了医疗保险,还推出了为职工过集体生日的活动。2004年底,职工平均工资由814元提高到1171元。投资1200万元翻修了厂区道路,更换了车间、办公楼的暖气,装修了所有的厕所,今年还计划投资3000万元,修建一万平方米的职工休闲中心,为员工营造一个优美、整洁、舒适的工作和休闲环境。在公司成立不长的时间内,许多职工包括退休职工在内的重大节假日、婚丧病故时,都能得到公司领导精神和物质上的关心。实实在在的以人为本,细致入微的体贴关爱,激发了每一个职工的积极性、创造性,精神面貌焕然一新,爱岗敬业、以厂为家蔚然成风,全厂上下士气高昂,焕发出了前所未有的工作热情。

  通过化肥集团与晋煤集团的合作,使他们近距离地接触到了外地大型国有企业快速发展做强做大的态势。晋煤集团作为国家大型重点国有企业,在占据着无烟原料煤市场得天独厚竞争优势和80年开采寿命的情况下,并没有仅仅满足于煤炭生产,而是居安思危,高屋建瓴,着眼于几十年后的企业生存与发展,着眼于企业的做强做大,确定了“煤、气、电、化一体化”的战略发展思路,主动出击,与煤炭下游企业共同构建高度相关产业链条,推进产业优化升级和价值转化增值,提升企业抗风险能力。借助晋煤集团的发展优势,金石化肥公司进入了快速发展的轨道,2005年计划投资1.06亿元进行技术改造和扩大生产规模,力争在两年时间中总氨年生产能力达到30万吨,企业年利润上亿元

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